Käy parempia (kehitys)keskusteluja

Ennen kuin painelet tiimisi luo suorittamaan keke-kierrosta monisivuiset lomakkeet kainalossa, selvitä, miksi keskusteluja käydään. Vain silloin voit luoda dialogia, joka vie koko organisaatiota eteenpäin.

SIVUN SISÄLTÖ:

Tarvitaanko kehityskeskusteluja edelleen?
Kehittävä kohtaaminen vai prosessihirviö
Hyvän kehityskeskustelun resepti
Siqni-kysely vuoropuhelun virittäjänä
Mitä keskustelujen ja kyselyn jälkeen?

Tarvitaanko kehityskeskusteluja edelleen?

Lähes jokaisessa suomalaisessa yrityksessä käydään kehityskeskusteluja. No, ei ehkä enää ihan kaikissa. Joitakin vuosia sitten niiden poiskitkemiseksi syntyi eräänlainen moderni noitavaino. Nimet muuttuivat tavoitekeskusteluiksi tai onnistumiskeskusteluiksi, mutta monisivuisten blankettien täyttötalkoot jäivät.

Vain harva organisaatio osaa perustella, miksi kyseisiä keskusteluja käydään. Miksi niissä puhutaan juuri niistä asioista, joista puhutaan? Mitä väliä näillä keskusteluilla organisaation tai yksittäisen työntekijän kannalta oikeasti on? (Vihje: “Kirjaus HR:n tuloskorttiin” ei ole riittävä vastaus.)

Keskusteluja tarvitaan kyllä. Tarvitaanko perinteisiä kehityskeskusteluja lomakkeineen – se onkin kokonaan toinen kysymys.

Kehittävä kohtaaminen vai prosessihirviö?

Työntekijän sitoutumisen, motivaation ja hyvinvoinnin kannalta keskeisimpiä asioita on hänen suhteensa omaan esihenkilöönsä. Suhteen ytimessä on työntekijän kokemus siitä, onko esihenkilö kiinnostunut hänestä kokonaisena ihmisenä vai pelkkänä resurssina.

Olemme kaikki erilaisia ja meillä on omia asioita, joita arvostamme. Jos me esihenkilöinä ymmärrämme, mitkä asiat ovat jokaiselle tiimiläisellemme niitä merkityksellisimpiä, voimme johtaa heitä oikeista lähtökohdista, eli paremmin.

Tätä kutsumme työntekijäymmärrykseksi. Sen kerryttämiseen tarvitaan jatkuvaa dialogia. Ja jotta dialogista tulee jatkuvaa, tarvitaan säännöllisiä, etukäteen sovittuja keskusteluhetkiä ja kohtaamisia.

Ideaalimaailmassa dialogi on jatkuvaa, vapaasti virtaavaa ja avointa, mutta pieni määrämuotoisuus, etenkin esihenkilön  taholta, tuo suhteeseen jämäkkyyttä, ennakoitavuutta ja parantaa siten luottamusta. Systematiikka ei korvaa spontaaniutta, mutta se tukee sitä.

👉 Lataa Pieni opas työntekijäymmärryksestä

Yleinen kehityskeskustelun mallipohja on henkilöstöhallinnon tuottama neljätoistasivuinen lomake. Siinä epäoleelliset seikat kisaavat kiusallisen tyhjänpäiväisten seikkojen kanssa. Jokaiselle työntekijälle keksitään väenväkisin SMART-tavoitteita, jotka valitettavan usein ovat joko keinotekoisia tai itsestäänselvyyksiä. Pahimmillaan kehityskeskusteluista tulee kahdesti vuodessa toistuva, kuukauden pituinen prosessihirviö. Se maksaa maltaita kaikkien työajassa, mutta ei tuo pysyvää muutosta.

Parhaimmillaan kohtaamiset kiinnittävät yksilön koko organisaation tarinaan. On erinomaisen tärkeää muistaa, että keskustelu ei ole vain kuuntelukanava, vaan myös vahva viestintäkanava.

Hyvän kehityskeskustelun resepti

Oikein rakennettuna systemaattiset (kehitys)keskustelut ovat todella hyödyllinen ja tärkeä johtamisen väline. Saat seuraavaksi kaksi esimerkkiä, joita voit lähteä kokeilemaan omassa organisaatiossasi.

Esimerkki 1: Oma rooli + motivaatio ja merkitys

Tämä kaksiosainen keskustelu alkaa oman roolin hahmottamisella. Ytimekkäimmillään ensimmäinen osa pohjautuu vain yhteen kysymykseen, kuten: “Tiedätkö miksi roolisi on olemassa tässä organisaatiossa?”

Kysymys on nerokas, useammastakin näkökulmasta. Ensinnäkin kysymys pakottaa käymään dialogia siitä miksi organisaatio on olemassa, mihin se on menossa ja miten se kuvittelee saavuttavansa asetetut tavoitteet. Yhtäkään roolia ei voida perustella ilman näiden asioiden seikkaperäistä läpikäyntiä.

Kun jaettu ymmärrys organisaatiosta on luotu, sama kysymys ohjaa keskustelun työntekijän rooliin. Jos esihenkilön näkemyksessä ja työntekijän kokemuksessa siitä on eroavaisuuksia, ollaan löydetty jotakin kovin mielenkiintoista.

Aina työntekijä ei osaa vastata kysymykseen omasta roolistaan. Silloin ollaan taas perimmäisten kysymysten äärellä. Jos esihenkilönä pelkäät tällaista vastausta, joudut varautumaan kehityskeskusteluun aivan toisella intensiteetillä kuin normaaliin lomakebingoon. Ja se on vain hyvä asia.

Toinen osuus kehityskeskustelusta tulisi rakentaa sen ympärille, mikä on työntekijälle merkityksellisintä. Tässä osuudessa työntekijä listaa ja priorisoi ne tekijät, jotka ovat hänelle työhyvinvoinnin ja -motivaation kannalta tärkeimpiä. Suosittelemme laatimaan etukäteen listan mahdollisista tekijöistä. Keskustelun aikana listalta valitaan rajattu määrä, esimerkiksi kolme tai viisi tekijää.

Valinnan ja priorisoinnin jälkeen keskustelu tulisi ohjata siihen, miten nämä asiat työntekijän arjessa toteutuvat ja miten niiden toteutumista voitaisiin parantaa. Juuri tämä osa on työntekijäymmärryksen hankkimista ja siksi menestyksekkään johtamisen kannalta ensiarvoisen tärkeää.

Esimerkki 2: MMM-keskustelu

Meillä Siqnillä ja Leidenschaftilla on selkeä rakenne one-to-one -keskustelujen käymiseen. Ne perustuvat samoihin kolmeen fundamentaaliseen kysymykseen. Siksi puhummekin MMM-keskusteluista:

• Mitä sinulle kuuluu?
• Missä haluat onnistua?
• Miten voin auttaa sinua?

Työsuhteen alussa MMM-keskusteluja pidetään hyvin tiivisti, jopa kerran viikossa. Myöhemmin kerran kuukaudessa, kvartaalissa tai puolessa vuodessa.

Niin tärkeää kuin kysymysten kysyminen on, vielä tärkeämpää on kuunnella kysymyksiin annetut vastaukset, muistaa ne ja tarvittaessa toimia niiden perusteella. Työntekijän lemmikin kuulumisten kysely ei ole hyvä idea, jos lemmikki kuoli jo hyvän aikaa sitten. 

MMM-keskustelua ei välttämättä tallenneta Word-dokumenttiin eikä joogaohjaajaa notkeampaan HR-järjestelmään. MMM-keskustelua ei tule käydä HR:n vaatimuksesta. Itse asiassa, keskustelua ei kannata aloittaa tai käydä, jos työntekijän antamat vastaukset eivät sinua hänen esihenkilönään tai lähimmäisenään aidosti kiinnosta. Aito kiinnostus ja etenkin sen vastakohta näkyvät kilometrin päähän.

Siqni-kysely vuoropuhelun virittäjänä

Systemaattiset keskustelut kerryttävät työntekijäymmärrystä, kuten aiemmin totesimme. Myös Siqni-kysely on työkalu työntekijäymmärryksen tuottamiseen. Kysely pakottaa työntekijän pysähtymään ja pohtimaan hetken ajan, mitkä asiat työssä ovat hänelle merkityksellisiä, ja mitä hän niistä ajattelee.

Käytämme, totta kai, Siqniä itsekin. Se on hyvä tapa valmistautua keskusteluihin. Kun työntekijämme on vastannut kyselyyn, hän saa sähköpostiinsa kolme yhteenvetoa:

• Listaus viidestä juuri hänelle merkityksellisimmästä asiasta
• Työntekijän oma arvio siitä, miten nuo viisi asiaa omassa arjessa toteutuvat
• Työntekijän omat avoimet kommentit liittyen siihen, mitkä asiat ovat hyvin ja mitä pitäisi kehittää

Kasvokkaiseen kohtaamiseen työntekijä tuo vain ne raportit, jotka hän haluaa esihenkilönsä kanssa jakaa. Käsillä on joka tapauksessa paljon konkreettisia puheenaiheita parempien työpäivien rakentamiseen. Joskus yhteenvedoista  huomataan, että työntekijälle merkitykselliset asiat eivät voi toteutua nykyisessä roolissa tai koko organisaatiossa. Tällöin saatetaan yhdessä todeta, että voi olla parempi etsiä ympäristö, jossa merkityksellisiä asioita pääsee saavuttamaan. 

“Henkilöstökyselyiden ainoana tehtävänä on ymmärtää ja kehittää organisaatiota. Pidä siis huoli, että ne oikeasti tekevät niin. Älä tee kyselyitä kyselyiden takia. Älä tee niitä vain saadaksesi helvetisti dataa. Vain teot muuttavat maailmaa.”
– Panu Luukka, Siqni

Mitä keskustelujen ja kyselyn jälkeen?

Vie työntekijäymmärrys käytäntöön:

1. Organisaatiotason tulosten esittely johtoryhmälle
2. Tuloksista kertominen organisaatiolle
3. Tulosten läpikäynti tiimitasolla
4. Tulosten ja Siqni-vastausten läpikäynti henkilötasolla
5. Tehdään helpot korjaukset alta pois
6. Jalostetaan esihenkilöiden ja johtoryhmän ymmärrystä 
7. Sovitaan yrityksen, yksikön, tiimin ja yksilön fokusalueet
8. Seurataan organisaatiotason kehityskohteiden etenemistä johtoryhmässä
9. Kerrotaan työstä systemaattisesti työntekijöille
10. Seurataan muutosta SiqniTrend-kyselyllä, mutta vain, jos asioille on oikeasti tehty jotakin

Pohjimmiltaan kehityskeskusteluissa ei ole mitään vikaa. Vika on tavassa, jolla moni käy keskusteluja. Jos haluat kuulla lisää siitä, miten Siqni voi auttaa organisaatiotasi käymään parempia keskusteluja, autamme enemmän kuin mielellämme, tämä on meille tärkeä aihe.

📆 Varaa maksuton demotapaaminen, niin pääset vaivattomasti alkuun!