Työntekijäymmärrys

Tällä sivulla käymme läpi, mitä termi työntekijäymmärrys tarkoittaa, mitä hyötyjä ymmärrys tuo mukanaan sekä miten ja mistä lähteä liikkeelle lisätäkseen ymmärrystään siitä kaikkein tärkeimmästä voimavarasta.

SISÄLLYSLUETTELO

1   Mitä on työntekijäymmärrys
1.1   Johtamisen valuviat – vältä näitä
1.2  Perinteinen henkilöstökysely on mittaamisen, ei työntekijäymmärryksen työkalu
1.3  Työntekijäkokemusta voidaan johtaa vain työntekijäymmärryksellä
1.4  Työntekijäymmärryksen kolme tasoa – muistilista johtajalle

2   Ideoista käytäntöön: Näin työntekijäymmärrystä voi kerätä
2.1   ”Toiveiden tynnyriä” on turha pelätä
2.2   Kun rooli ja odotukset eivat kohtaa
2.3   Case kasvuyritys ja case muutosjohtaminen
2.4   Työntekijäymmärrys muuttaa johtamista yksilölähtöisemmäksi

1. Mitä on työntekijäymmärrys?

Työntekijäymmärrys tarkoittaa tietoon pohjautuvaa ymmärrystä yksittäisiä työntekijöitä motivoivista ja sitouttavista tekijöistä. Se tarkoittaa myös näistä tiedoista, kuten yksittäisistä datapisteistä, kumuloituvaa kokonaisymmärrystä työntekijöiden samankaltaisuudesta tai erilaisuudesta organisaatiossa ja organisaation eri yksiköiden välillä.

Työntekijäymmärrys on kaikkea sitä tietoa, jota sinä voit työntekijöistäsi saada pyrkiessäsi ymmärtämään ja johtamaan heitä paremmin. Työntekijäymmärryksen tavoitteena ei ole kerätä loputonta tietopankkia kaikesta maan ja taivaan välillä, vaan tunnistaa juuri ne merkitykselliset asiat, jotka ovat yksittäisille työntekijöille tärkeimpiä. Tärkeää on myös ymmärtää , miten ne  merkitykselliset asiat toteutuvat heidän arjessaan ja millä tavoin ne voisivat toteutua vielä paremmin.

Mikä tärkeintä, työntekijäymmärrys perustuu aina systemaattisesti kerättyyn tietoon, ei oletuksiin. Sen lähtökohtana on halu ymmärtää organisaatiossa vaikuttavia hyvinvointi-, motivaatio- ja sitoutumistekijöitä yksilötasolta lähtien.

1.1 Johtamisen valuviat – vältä näitä

Työelämässä tehdään tai ainakin pyritään tekemään paljon työntekijöiden motivoimisen ja sitouttamisen eteen, mutta ponnistelut eivät aina tuota  toivottua tulosta. Tähän tuotos-panos epätasapainoon syynä ovat johtamiseen liittyvät kaksi keskeistä valuvikaa. Molemmat valuviat juontavat juurensa fysiologiastamme. Tämä voi näin alkuun kuulostaa kaukaa haetulta, mutta antakaa meidän selittää: Ihmisen toiminnanohjausjärjestelmän keskeinen tehtävä on pitää meidät elossa (ja joo, lisääntyä, mutta siitä tarkemmin joillain muilla nettisivuilla). Tehtävänsä toteuttamisessa toiminnanohjausjärjestelmämme keskeisenä mekanismina on kehomme käyttämän energian hallinta ja minimointi. Eniten energiaa kuluttava elimemme on aivomme (jopa 20 % energiankulutuksestamme), joten tästä johtuen aivojemme toimintaa ohjaavat energiaa säästävät toiminteet. 

Johtaminen on työlästä ja koska ihmisen aivot etsivät luonnostaan helppoja ja energiaa säästäviä ratkaisuja, yksinkertaistamme ajatteluamme ja nämä energiansäästötoimenpiteet johtavat seuraavaan kahteen valuvikaan:

#1 Ryhmittelemme ja johdamme ihmisiä oletuksiin nojaten

“Keski-ikäiset naiset haluavat tätä”, “myyjät innostuvat vain rahallisista  kannustimista” tai “zetat haluvat työelämältään jotain ihan uutta”  – jos yksilöitä kategorisoidaan demografisten muuttujien tai toimenkuvien kautta, ajatellaan, että heitä voidaan myös johtaa massana. Tämä on juuri helppouteen ja aivojen energian säästöön tähtäävä toimintatapa. Ihmisten ryhmittely yksinkertaistaa johtamista, tekee siitä helpompaa ja omassa mielessä hallittavampaa. Todellisuudessa se on kuitenkin pahimpia ansoja joihin johtaja voi pudota. 

Lue lisää:
👉 Työelämän eri sukupolvet eivät ole niin erilaisia kuin luulit

# 2 Johtaminen perustuu yhteen trendikkääseen ismiin tai dogmaan

Toinen pahasti harhaan vievä tapa johtaa ihmisiä on vaikuttua yksittäisestä kirjasta tai uudesta (tai vanhasta) ideologiasta. Valitettavan usein uudet ismit ja dogmit ottavat vallan johtajien ja johtoryhmien mielessä, jolloin kriittinen ajattelu unohtuu ja uudet opit implementoidaan organisaatioon all in -periaatteella. Näin kävi esimerkiksi useassa organisaatiossa viime vuosien itseohjautuvuus- ja Teal-kiimassa. Kaikki vannoivat Laloux’n ja Buurtzorgin nimeen, heivasivat kilvan esihenkilörooleja ikkunasta ulos ja ihmettelivät, kun työntekijät alkoivat voida huonosti. Kirjat ja trendikkää ismit voivat ruokkia ajattelua ja johtajan tulee koko ajan hakea uusia tapoja ymmärtää ja johtaa paremmin, mutta mitään teoriaa ei saa päästää  pyhäksi dogmiksi tai olemisen itsetarkoitukseksi. Jos kulttuuria halutaan muuttaa, se täytyy tehdä taiten ja systemaattisesti, muutoksessa mukana olevia työntekijöitä ymmärtäen. 

1.2 Perinteinen henkilöstökysely on mittaamisen, ei työntekijäymmärryksen työkalu

Oikaistaan vielä eräs yleinen harhaluulo: perinteinen henkilöstökysely ei nimittäin luo työntekijäymmärrystä. Lähtökohtaisesti perinteiset henkilöstökyselyt mittaavat työntekijäkokemusta. Perinteisellä henkilöstökyselyllä tarkoitamme kyselyä, jossa kysytään työntekijän mielipidettä/kokemusta ennalta valituista seikoista/teemoista.  Organisaation työntekijäymmärrystä voidaan kasvattaa sellaisella henkilöstökyselyllä, joka lisää ymmärrystä siitä, mitkä asiat ovat työntekijöille merkityksellisiä ja mitkä vähemmän merkityksellisiä. Tällainen kysely on esimerkiksi Siqni. 

Esimerkki: myyntitiimi
Myyntitiimin eNPS (työntekijöiden nettosuositteluindeksi) on -25. Se ihmetyttää tiimin esihenkilöä, sillä firmassa on kokeiltu kaikenlaista, jotta tiimillä olisi hyvä olla: bonuksia, parempaa palkkaa, etätyömahdollisuuksia, työn ja vapaa-ajan tasapainoa ja markkinoiden parasta CRM-järjestelmää… Tosiasiassa tiimissä onkin muutama jäsen, joille nämä ovat tärkeitä. Heidän eNPS-arvosanansa saattavat olla korkeat. Valtaosa tiimiläisistä sen sijaan arvostaa asioita, joihin tiimissä ei ole juurikaan kiinnitetty huomiota, kuten hyvää yhteishenkeä ja vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön. Näin ollen bonusjärjestelmää rukkaamalla ja CRM:n kiillottamisella ei näiden timiläisten työntekijäkokemus kehity.

Perinteinenkään henkilöstökysely ei ole missään nimessä turha. Kuten sanottu, sillä mitataan työntekijäkokemusta ja sen pohjalta voidaan käynnistää kehitystoimenpiteitä. Perinteisen kyselyn tulospurkujen keskeiseksi osaksi tulee kuitenkin ottaa keskustelu siitä, mitkä ovat merkityksellisä asioita ja miksi? Onko sisäinen viestintä aina se tärkein parannettava asia, vaikka siitä huonoimmat arvosanat tulevatkin? 

Lue lisää:
👉 Miksi emme tee pulssikyselyitä
👉 Siqnin ja perinteisen henkilöstökyselyn ero

1.3 Työntekijäkokemusta voidaan johtaa vain työntekijäymmärryksellä

Asiakaskokemusta (Customer Experience, CX) on jo pitkään pyritty johtamaan ymmärtämällä asiakasta, eli asiakasymmärryksellä. 

Työntekijäkokemusta (Employee Experience, EX) sen sijaan on johdettu uskomuksin ja olettamin. Työntekijäymmärryksestä ei olla Suomessa (eikä juuri ulkomaillakaan) puhuttu. Työntekijää on johdettu jo edellä mainituin uskomuksin ja olettamuksin. Hyvän työntekijäkokemuksen arvoon on jo iloksemme havahduttu myös Suomessa ja sitä on alettu mittaamaan työhyvinvoinnin sijaan. Sen sijaan siihen, että kokemusta johdettaisiin systemaattisesti työntekijäymmärryksen kautta, ovat tarttuneet vasta harvat edelläkävijät.

Määritelmällisesti työntekijäkokemus on työntekijän yksilöllinen kokemus työpaikastaan, työnantajastaan ja työympäristöstään, joka syntyy, kun työnantajan arvolupaus ja työntekijän odotukset kohtaavat yrityksen arjen, eli sen todellisen yrityskulttuurin. 

Hyvä työntekijäkokemus ei koskaan tapahdu itsestään, se johdetaan. Huono ja ei-toivottu työntekijäkokemus syntyy johtamattakin ja valitettavan usein juuri niin käykin.

Kyse on lopulta hyvin yksinkertaisesta asiasta, kuten asiakaskokemuksen ja -ymmärryksen kohdallakin: jotta voit kehittää työntekijäkokemusta, tarvitset taustaksi työntekijäymmärrystä. 

Ja kuten niin usein, kaikki liittyy kaikkeen, sillä vahvan työnekijäymmärryksen päälle rakentuva kulttuuri tuottaa hyvän työntekijäkokemuksen, joka johtaa toivottuun asiakaskokemukseen. Tätä kutsumme yrityksen menestysketjuksi.

Lue lisää:
👉 Parempi 3 ahkeraa kuin 10 intohimoista?

1.4 Työntekijäymmärryksen kolme tasoa – muistilista johtajalle

Yksilön kokemusta työntekijänä voi pyrkiä ymmärtämään kolmella, toisiinsa linkittyvällä tasolla:

1) Mikä henkilöä motivoi ja innostaa?
Ensimmäinen taso on ehkä tuttu kehityskeskusteluista: mikä on motivaation ja hyvinvoinnin kannalta työssä kaikkein merkityksellisintä? Tässä keskustelussa työntekijän tulisi yksinkertaisesti listata ja priorisoida hänelle tärkeimmät tekijät, joita voi olla esimerkiksi 3–5. 

Esimerkki: Leila haluaa kehittyä ja edetä urallaan, Penalle taas tärkeimpiä asioita työssä ovat hyvä porukka ja mielekkäät työtehtävät. Leilan ja Penan esihenkilö tekee tiiminsä kehityskeskusteluista ja priorisointilistoista yhteenvedon, jonka toimittaa omalle esihenkilölleen. Tämä taas tekee oman koosteensa johtoryhmälle.

2) Missä tilanteessa henkilö on juuri nyt, ja miten hän voi?
Et ehkä tiedä, että yksi työntekijöistäsi on juuri rakastunut intohimoisesti, toinen yrittää lopettaa tupakointia ja kolmas aloittelee elämäänsä vanhempansa omaishoitajana. Nämä kaikki edellä esitetyt tilanteet vaikuttavat jollain tavoin työntekijöidesi voimavaroihin. Ihminen tulee töihin psykofyysisenä kokonaisuutena, eikä hän voi jättää ilojaan tai murheitaan työpaikan ulkopuolelle. Rakenna työyhteisöstäsi sellainen, joka huomioi ja hyväksyy tämän tosiseikan. Ihmisten voimavaroja voi johtaa vain, jos on tietoinen kaikista niihin vaikuttavista tekijöistä.

Motivaatiotekijöistään huolimatta Leila ei ehkä halua juuri nyt ottaa suurta projektia vastaan, koska hänen ajatuksensa ovat kiinni perheen talonrakennusprojektissa. Penan työntekoa jarruttelee epävarmuus, joka liittyy työn jatkuvuuteen ympäröivän yhteiskunnan muutosten keskellä. Näihin tilanteisiin etsitään ratkaisua esihenkilön ja työntekijän yhteistyössä, tarvittaessa HR:n tuella.

3) Minne henkilö on menossa?
Mikä on se matka, jonka hän haluaa kulkea, minne hän haluaa seuraavaksi? Tieto siitä, mitä työntekijät yksilöinä tavoittelevat, on ensimmäisen kohdan tapaan koko organisaatiota kiinnostavaa – kerätty data kannattaa akkumuloida tiimi- ja organisaatiotasolle.

Lue lisää:
👉 Millainen on hyvä kehityskeskustelu?

Entä kun työntekijöitä on kymmeniä, satoja tai tuhansia?

Yksilönäkökulma on niin tärkeä, ettei sitä kannata unohtaa edes silloin, kun organisaatio on suuri. Silloinkin on olennaista, että esihenkilö käy systemaattisesti keskusteluja sekä yksilö- että tiimitasolla. Motivaatiotekijöistä saatua tietoa vedetään yhteen ja priorisoidaan, ja viedään eteenpäin organisaatiossa, jossa jälleen yhdistellään ja priorisoidaan eri tiimeiltä saatua tietoa. 

Näin tärkeimmät, useimmille työntekijöille merkitykselliset asiat nousevat lopulta johtoryhmätasolle asti. Isoja linjoja voidaan johtaa laajan ymmärryksen ja yrityskulttuurin kautta. Tämän lähestymistavan avulla voidaan välttyä esimerkiksi omaan toimialaan liittyviltä, ylhäältäpäin sanelluilta oletuksilta. 

Isoissakin organisaatioissa jokainen työntekijä haluaa tulla nähdyksi, kuulluksi ja johdetuksi yksilötasolla. Se koskee myös niitä työntekijöitä, joiden motivaatio- ja sitoutumistekijät poikkeavat koko organisaation Top 5 -listasta.

2. Ideoista käytäntöön: Näin työntekijäymmärrystä voi kerätä

 Tässä muutama esimerkki tiedonkeruun menetelmistä:

• säännölliset, työntekijän ja esihenkilön väliset 1-to-1 -keskustelut, joissa toistuvat samat kysymykset, kuten “Miten sinulla menee?”, “Missä haluat onnistua?”, “Miten voin auttaa?”
• esihenkilön erikseen itseltään varaama aika toimistolla käyskentelylle ja vapaamuotoisille juttuhetkille (maailmankuulun Campbell Soup Companyn entinen toimitusjohtaja Douglas Conant teki tästä taiteenlajin asettamalla itselleen 10 000 askeleen päivätavoitteen)
• Siqni-työntekijäymmärryskysely, jossa työntekijät pääsevät kertomaan heille merkityksellisistä asioista, ja organisaatio saa perinteisiä numeromittareita syvempää ymmärrystä motivaatiotekijöistä.

Olennaisinta on, että tiedon kerääminen on systemaattista ja suunnitelmallista. Keräämisen lisäksi tarvitaan sovitut toimintatavat, joilla tieto kuljetetaan yksilöiden ja tiimien luota strategisen päätöksenteon työkaluksi.

2.1 “Toiveiden tynnyriä” on turha pelätä

Työntekijäymmärryksen kerääminen ja muuttaminen edelleen teoiksi ei tarkoita sitä, että johtajien tulisi olla rähmällään joka suuntaan, tai että kaikki saavat automaattisesti kaiken mitä pyytävät. 

Organisaation tavoitekulttuurissa on määritelty asiat, joita organisaatio haluaa edistää. Siksi toisella työpaikalla esimerkiksi toive 100 % etätyöstä on helppo toteuttaa, toisella halutaan pitää kiinni live-tiistaipäivistä.

Työntekijäymmärryksen kerääminen ei synnytä toiveiden tynnyriä. Toiveet ja haluthan ovat jo olemassa. Kysyminen tuo tietoa, joka muutoin jäisi piiloon. Toiveisiin vastaaminen on sen avointa sanoittamista, mitä meidän yrityskulttuurissamme voidaan toteuttaa ja mitä ei.

2.2 Kun rooli ja odotukset eivät kohtaa

Joskus organisaatiot kohtaavat tilanteita, joissa strateginen muutos ja nykyisten työntekijöiden arvostamat asiat eivät yksinkertaisesti sovi yhteen. Edessä voi olla rajujakin ratkaisuja: hyväksy tai lähde. Kivuliaskin päätös on johtamispäätös. Tärkeintä on avoimuus ja sen ymmärtäminen, mitä syitä päätökselle löytyy numeroiden takaa.

Joskus työntekijän motivaatio saattaa perustua asioille, joita nykyisessä työssä ei ole mahdollista tarjota. Esimerkiksi itseohjautuva, riskinottohalua vaativa työrooli ei välttämättä sovi ihmiselle, joka on parhaimmillaan saadessaan selkeät ohjeet, pysyvyyttä ja turvaa. Silloinkin työntekijäymmärrys on tuonut esiin jotain arvokasta. Se on herättänyt keskustelun siitä, onko ihminen alun alkaenkaan oikeassa roolissa.

Toisaalta ne toiveet, jotka on helppo toteuttaa yrityskulttuurin puitteissa, kannattaa myös muuttaa teoiksi. Pelkkä puhe työntekijäymmärryksestä ei kanna pitkälle. Ellei mikään muutu,  alkavat työntekijät äänestää jaloillaan.

2.3 Case Kasvuyritys ja Case Muutosjohtaminen 

Otetaan vielä kaksi esimerkkiä tilanteista, joissa työntekijöiden parempi ymmärtäminen on avannut ratkaisuja ongelmaan.

#1 Yrityksen kulttuuri on sanoitettu siten, että firmassa menestyvät kasvunälkäiset yksilösuorittajat.
Se käy ilmi rekrytointi-ilmoituksen sanavalinnoista alkaen. Onnistuneen työntekijäkokemuksen ratkaisee silti se, mitä rekrytoinnin jälkeen tapahtuu:

Kasvuyritys mietti, miksi mitattu työntekijäkokemus oli huonolla tolalla. Tarkemman tutkimuksen myötä kävi ilmi, että organisaatioon rekrytoidut työntekijät kokivat arvokkaiksi asioiksi erityisesti mahdollisuuden edetä uralla sekä omat, kiinnostuksia vastaavat kehitysmahdollisuudet. Molemmat ovat seikkoja, joita kasvuyrityksen julkinen tarina painottaa. Työntekijäkokemus oli kuitenkin näillä työntekijöillä huono , koska vauhdikkaille, kasvuorientoituneille nuorille tekijöille ei voitukaan tarjota selkeitä, hierarkisia kohoamismahdollisuuksia riittävän nopeasti. Olihan yritys nuori ja vielä melko pieni, ja kasvu tapahtui enemmänkin roolien sisällä. Kun ristiriita oli tullut ilmi, rekryviestinnän tarinaa oli mahdollista sanoittaa uudelleen.

#2 Organisaatio haluaa muuttaa toimintatapojaan.
Odotukset voidaan sanoittaa auki rekryilmoituksiin, mutta miten uudistus sopii nykyiseen työkulttuuriin?

Organisaatio halusi aiempaa itseohjautuvammaksi. Siihen tarvitaan ihmisiä, jotka eivät ole liian turvallisuushakuisia, ja jotka ovat halukkaita kantamaan vastuuta. Siqni-kysely paljasti, miksei muutosta tapahtunut: työntekijöiden Top 10 -listalta puuttuivat kaikki sellaiset motivaatiotekijät, joihin liittyi laajempi päätösvalta tai riskien ottaminen. Muutoksen nopean läpiviemisen sijaan otettiin perusteellisempi  lähestymistapa.

Lue lisää:
👉 Mitä jos mitattu tyytyväisyys ei olekaan hyvä juttu?
👉 Onko muutosjohtaminen tai yrityskulttuuri vastuullasi? Näin Siqni voi auttaa sinua!

2.4 Työntekijäymmärrys muuttaa johtamista yksilölähtöisemmäksi

Yksilö tekee lopulta aina itse päätöksen motivoitumisestaan, kehittymisestään ja työnsä laadusta. Työntekijäkokemusta voidaan kuitenkin johtaa vaikuttavasti. 

Se onnistuu, kun johtajat tuntevat ihmisensä, ymmärtävät heitä, ja rakentavat systemaattisesti kerätyn ymmärryksen pohjalta yrityskulttuurin, joka saa ihmiset toimimaan intohimoisesti kohti haluttua päämäärää.

Lue lisää:
👉 Työntekijäymmärrys on tie voittavaan yrityskulttuuriin

SAS Instituten perustajan ja toimitusjohtajan Jim Goodnightin sanoihin ”If you treat people like they make a difference to your company, they will”, kulminoituu täydellinen resepti työntekijäkokemuksen johtamiseen.

Tärkeää on muistaa, että työntekijäymmärrys ja yrityskulttuuri ovat lopulta vain työkaluja, joiden  tarkoituksena on mahdollistaa yrityksen menestys. Älä jätä menestystäsi sattuman tai uskomusten varaan, vaan johda sitä systemaattisesti ja sinnikkäästi. Se vaatii energiaa ja on työlästä, mutta Vidal Sassonin sanoin, vain sanakirjassa menestys on ennen työtä.